Liderar é (criar) seguir ideias não pessoas.

Durante muito tempo, eu acreditei que seguia pessoas porque reconhecia nelas algo que eu ainda estava construindo em mim. Era natural olhar para alguém que falava com segurança, que parecia ter clareza estratégica, que ocupava um lugar de liderança consolidada, e concluir que ali existia um caminho confiável a ser seguido. Em ambientes corporativos e empresariais, essa lógica não apenas é comum, ela é incentivada. Lideranças fortes geram estabilidade, referência e direção.

O incômodo começou quando percebi que, em muitos casos, seguir pessoas não estava formando líderes mais preparados, mas profissionais dependentes de validação, orientação constante e aprovação hierárquica. Não foi uma ruptura por rebeldia, mas por maturidade. Porque quanto mais eu observava, mais ficava claro que seguir pessoas sem compreender profundamente as ideias que sustentam suas decisões não é liderança. É terceirização do pensamento estratégico. E foi nesse ponto que uma decisão interna se tornou irreversível: eu deixei de seguir pessoas como referência central e passei a sustentar ideias como critério de decisão.

Isso me levou, inclusive, a deixar de seguir muitas pessoas ao longo dos últimos anos, inclusive amigos próximos, que compreendiam que essa não era uma rejeição pessoal, mas um posicionamento claro sobre como escolho pensar, decidir e liderar.

Seguir pessoas é confortável. As estruturas modernas — especialmente as digitais — foram desenhadas para isso. Em termos cognitivos, é eficiente: reduz o esforço de análise, acelera decisões e cria sensação de segurança. No curto prazo, funciona. No médio e longo prazo, cobra um preço alto.

Quando uma pessoa assume o lugar de referência absoluta dentro de uma organização ou de um ecossistema, o pensamento coletivo entra em modo de economia. As decisões passam a ser replicadas, não compreendidas. As estratégias são copiadas, não adaptadas. O discurso é repetido, não integrado. E isso é amplamente aceito, porque gera alinhamento rápido, reduz atrito e mantém a máquina funcionando.

O problema não está em admirar líderes. Toda organização saudável precisa de referências. O problema começa quando a figura do líder se torna mais importante do que os critérios que orientam suas decisões. Quando o cargo pesa mais do que o raciocínio. Quando o “sempre foi assim” substitui o pensamento crítico.

Nesse ponto, a liderança deixa de ser um processo formativo e passa a ser um sistema de dependência. Profissionais deixam de desenvolver autonomia decisória e passam a operar ideias que não são deles. Isso pode manter a operação rodando, mas fragiliza profundamente a cultura no longo prazo.

Existe uma diferença fundamental — e muitas vezes negligenciada — entre liderar pessoas e liderar ideias. Pessoas precisam de direção, sim. Mas organizações duráveis não são sustentadas por indivíduos, e sim por princípios claros, critérios bem definidos e ideias que orientam decisões mesmo na ausência da liderança direta.

Quando você se compromete com uma ideia, você precisa compreendê-la profundamente, testá-la na prática, ajustá-la à realidade do negócio, confrontá-la com indicadores, contexto e gente real. Ideias não pedem lealdade cega. Pedem responsabilidade, discernimento e consistência.

Quando o compromisso é com pessoas, o acordo implícito muitas vezes é outro: não confrontar, não questionar demais, não desalinhAR publicamente. Isso preserva relações, mas pode comprometer a qualidade das decisões.

E aqui entra um ponto que CEOs industriais compreendem com clareza: pessoas falham. Não por incompetência, mas por condição humana. Erram, mudam de visão, se cansam, se pressionam, se contradizem. Quando toda a cultura está apoiada em figuras centrais, cada falha humana vira um risco sistêmico.

Ideias bem estruturadas, por outro lado, atravessam erros individuais, revisões estratégicas e transições de liderança. Elas permitem continuidade, previsibilidade e coerência. É por isso que empresas longevas não são construídas em torno de personalidades, mas de valores operacionais claros e princípios decisórios compartilhados.

Na IDEAL42, essa distinção é inegociável. Não se trata de seguir a Jenny Runge. Trata-se de formar líderes capazes de sustentar ideias que continuariam válidas mesmo sem a minha presença. Qualquer cultura que depende excessivamente de uma figura central já nasce vulnerável à sucessão.

Vivemos uma crise de originalidade e responsabilidade decisória. Nunca houve tanto acesso à informação e, ao mesmo tempo, tanta repetição de discurso. Conceitos circulam com pequenas variações estéticas, mas sem reflexão profunda sobre aplicabilidade, contexto e impacto real principalmente o offline.

A cultura do follower transformou o pensamento em algo opcional. Basta acompanhar, concordar e replicar. O problema é que líderes não se formam por repetição. Eles se formam quando precisam decidir sem manual, quando enfrentam dilemas reais, quando nenhuma referência externa é suficiente. Para uma organização, isso é crítico. Lideranças intermediárias que não desenvolvem pensamento próprio tornam-se gargalos, não multiplicadores. Dependem constantemente do topo, travam decisões e fragilizam a escala do negócio.

Seguir ideias é mais exigente. Exige maturidade, clareza e responsabilidade. Mas é o único caminho que forma líderes capazes de sustentar decisões em ambientes complexos, instáveis e competitivos. Profissionais de alta performance não precisam de gurus. Precisam de ideias fortes, critérios claros e autonomia para agir sem perder alinhamento cultural.

Eu não busco seguidores. Busco líderes capazes de sustentar ideias.

A IDEAL42 não existe para criar dependência intelectual ou carisma organizacional. Existe para fortalecer culturas onde as decisões não dependem de quem está presente na sala, mas dos princípios que orientam a empresa como um todo.

Aqui, liderança não é repetir discursos bem formulados, mas sustentar decisões conscientes, mesmo quando isso exige desconforto, revisão de práticas antigas ou enfrentamento de zonas de acomodação.

Eu sigo ideias porque elas criam estrutura, continuidade e maturidade. Pessoas inspiram, constroem e executam, mas são as ideias que sustentam o negócio no longo prazo. E liderança, no fim, é isso: criar condições para que a empresa pense bem, mesmo quando você não está lá para decidir. Se a sua empresa já superou a fase de discursos motivacionais e agora precisa formar lideranças que pensem, decidam e sustentem ideias, minhas palestras não são entretenimento, são intervenções estratégicas de cultura.

Eu não subo ao palco para gerar aplauso. Subo para provocar responsabilidade intelectual, autonomia decisória e alinhamento profundo entre pensamento, estratégia e execução.

Minhas palestras são indicadas para:

• Conselhos e diretorias que precisam fortalecer cultura sem centralizar decisões

• Empresas em processo de crescimento, sucessão ou transformação

• Organizações que desejam líderes capazes de sustentar ideias, não repetir discursos.

Se você busca uma palestra que organize pensamento, eleve o nível de decisão e deixe efeitos concretos após o evento, este convite é para você. Afinal, tenho ideias práticas que podem mudar o resultado do seu negócio mais rápido do que você possa imaginar.

Com respeito e responsabilidade,

Jenny Runge - A Idealista IDEAL42 – A Grife de Educação de Líderes da Nova Era